Животный инстинкт

Алексей Гостев (журнал «Секрет фирмы» № 8 (240) 03.03.2008).

Менеджерские понятия вполне можно заимствовать из мира животных. Управленческая бионика позволяет «воровать идеи» в природе и переносить их в жизнь компаний.

В буддийских храмах Камбоджи всегда бывает три этажа. Не один, не два, а именно три»,— рассказывает полковник в отставке и тьютор бизнес-школы ЛИНК Андрей Теслинов. «На самом верхнем совершаются ритуалы. На втором живут монахи. А на первом свалены кучи мусора, который никогда не убирают»,— продолжает Теслинов. С буддийскими храмами Андрей и его студенты познакомились в конце 2007 года во время курса по теории менеджмента «Живая параллель», который проходил в Юго-Восточной Азии.

Происхождение мусора выяснилось довольно быстро. Оказалось, что храм — модель мира. Уровни мироздания распределены по мере убывания жизненной энергии. Самый высокий — жизнь в ее наиболее чистом проявлении — это творческая энергия богов. Под ним — царство людей. А еще ниже, там, где жизненной энергии совсем не осталось,— царство мертвых вещей и полумертвых людей. Одним словом, ад. Туристов выше первого этажа не пускают. Один из студентов Теслинова, менеджер самарской фирмы, спросил монаха: «Почему все-таки мусор не убирают?» — «А ты сам-то, по-твоему, кто?» — ответил монах.
Для курса Теслинова теория постепенного убывания жизненной энергии оказалась как нельзя кстати. «Жив ли твой бизнес? Жива ли твоя компания? Жив ли ты сам?» — такие вопросы ставили перед студентами на придуманном Теслиновым курсе. Раньше компании чаще всего сравнивали с машинами. У компаний-машин одна проблема: они плохо адаптируются к меняющимся условиям и не способны обучаться. Стоит ситуации измениться — и они оказываются среди куч безжизненного «экономического мусора», который «сгребают» в своих интересах новые рыночные игроки.
Между тем инженеры всегда обращали внимание на свойства живых организмов (наука об использовании живых систем в технике называется бионикой). Изучение полета птиц помогло сконструировать летательные аппараты. Идея эхолокатора была позаимствована у дельфинов и летучих мышей. В менеджменте живые существа вполне могут стать готовым источником управленческих решений, для этого только надо разобраться, чем живые компании отличаются от неживых.

Воспоминание о будущем

«КОГДА ракета пролетает над вражеским кораблем, происходят мгновенная коммуникация с его системой «свой-чужой» и принятие решения. В технике есть «коммуникация», машина даже может сделать выбор. Чего в технических системах нет, так это развития»,— считает Теслинов. До поступления в бизнес-школу и в конце концов до превращения в преподавателя бизнеса профессией Теслинова были ракеты. Антонимы «живое-мертвое» стали для него понятийным ключом к интерпретации мира. В качестве военного инженера он изучал поведение технических систем в агрессивной среде, например под огнем противника. Технические системы были интересными, но слишком простыми. «Мне уже тогда казалось, что изучать живые социальные системы типа компаний гораздо увлекательнее»,— вспоминает Теслинов.

Знаменитый архитектор Антонио Гауди перед созданием проекта делал рисунок какого-нибудь живого существа — цветка или бабочки. Затем линии рисунка постепенно выпрямлялись. И так шаг за шагом, пока формы живого полностью не «врастали» в здание или фонтан. Примерно так же поступила в 1980-е годы компания Shell. Ее руководители понимали, что организация не способна адаптироваться к быстрым изменениям рынка. Пока все идет «как раньше», процессный менеджмент работает без сбоев. Но стоит ценам на нефть подскочить или упасть — система перестает реагировать адекватно, не говоря уже о том, чтобы предвидеть изменения. Решение проблемы пришло из сферы, где адаптация к быстрым изменениям всегда была условием выживания,— из мира живых существ.

Выяснилось, что живые существа помнят о будущем. Это открытие топ-менеджерам Shell помогли сделать советский биолог Эрвин Бауэр и шведский физиолог Дэвид Ингвар. В 20-е годы прошлого века Бауэр обнаружил, что развитые животные постоянно «строят гипотезы» относительно своего будущего положения. Мозг животного держит в памяти возможные и предполагаемые ситуации.
«Память о будущем» влияет и на восприятие настоящего: мы видим только то, о чем можем построить гипотезу, что укладывается в картину нашего будущего. Руководство отдела планирования Shell во главе с Ари де Гиусом решило воспроизвести схему работы мозга животного в методе управления компанией. Для этого потребовались две вещи: создать систему стратегического планирования и превратить планирование будущего в постоянную обучающую процедуру при принятии решений. Знание принципов работы мозга помогло избежать ошибок. Например, в мозгу нет специального «отдела планирования» — и компании потребовалось обеспечить постоянную «обратную связь» гипотез с конкретными решениями. Наконец, Shell пригласила компьютерщиков и построила корпоративную ИТ-систему моделирования возможных миров. В результате принятие решений стало неотделимым от построения гипотез и игрового экспериментирования с реальностью. Компанию удалось «научить» одному из свойств живого — «памяти о будущем».

Выпил яду

«КОГДА пьешь яд, надо обязательно об этом хорошо думать», — учит своих гостей «змеелов» из бывшего Советского Союза Николай, сегодня владеющий компанией Snakehouse («Змеиный дом») в Камбодже. Snakehouse стала одной из маленьких театральных сцен для проведения курса «Живая параллель». Студенты во главе с Андреем Теслиновым и знаменитым путешественником Виталием Сундаковым осваивали глухие места Камбоджи и Вьетнама. В Snakehouse студентам пришлось отведать яд двух самых ядовитых змей в мире — кобры и щитомордника. Еще надо было подержать в руках змею. Николай при этом говорил: чтобы ничего не случилось, необходимо верить, что все будет хорошо.
«Фокус с ядом (на самом деле безопасный) должен был продемонстрировать студентам примат волевого, духовного принципа над материальным»,— объясняет Андрей Теслинов. «Живое преодолевает себя через крайности: оно то бодрствует, то спит; то вдыхает, то выдыхает; удаляется — приближается; берет — отдает; собирает — разбрасывает»,— продолжает он.
Сергей Сушко, директор тольяттинской компании «Турбинист», попытался внедрить принцип преодоления себя через крайности в стратегии своей компании. «Турбинист» занимается ремонтом паровых турбин для электростанций. У него есть серьезный конкурент — крупная ремонтная компания Самарское ПРП. Сначала Сушко пытался конкурировать с сильным противником и часто терпел неудачу. «Но во время тренинга я решил попробовать применить принцип развития через крайности, который можно сформулировать как „продолжая — продолжай, тенденцию надо довести до предела“»,— говорит Сушко. Вместо того чтобы воевать с конкурентом, «Турбинист» позволил ему продолжить рыночную экспансию. В результате компания-конкурент оказалась не в состоянии справиться с огромным количеством заказов и теперь вынуждена «аутсорсить» значительную часть работ тому же «Турбинисту». Из конкурентов компании превратились в партнеров. За последние месяцы число заказов увеличилось в три-четыре раза. «Мы смогли занять нишу в новой экосистеме»,— радуется Сушко.

Болевой шок

БИОНИКУ как дисциплину придумал еще один военный — Джек Стил. Как и Андрей Теслинов, он был полковником, правда, в американской армии. В 50-е годы XX века Джек Стил определял бионику как «перенос идей и решений из живых систем в создание систем искусственных». Иногда компаниям необходимо учиться у живого совсем странным вещам — например, способности к слепоте и глухоте, навыку не чувствовать и не понимать.
Одна из самых трудных задач для компании — умение «гасить сигнал». Это хорошо поняли в американской корпорации General Electric (GE) и во многих других, которые в 1980–1990-е годы проводили децентрализацию. Система управления централизованной компанией страдает от избытка информации: все информационные потоки и бремя принятия решений сосредотачиваются на высшем уровне. В результате система «зависает». В отличие от корпораций, живые существа умеют «гасить сигнал»: только небольшая часть решений принимается «на высшем уровне» мозга, наряду с этим в организме существует множество автономных подсистем, которые действуют рефлекторно и позволяют мозгу включаться, только когда происходит что-то по-настоящему достойное внимания. В GE при Джеке Уэлче и в Shell при Ари де Гиусе постарались создать такую же систему: все решения оценивались по определенной шкале затрат, запрещалось передавать наверх принятие решений ниже определенной стоимости. Научить центральный офис GE «не видеть и не слышать» оказалось нелегким делом. Но в результате был создан фильтр, позволивший «мозгу компании» вмешиваться, только когда в этом была необходимость.
«Принимайте на работу фриков и девиантов»,— призывает бизнес-гуру Том Питерс. И тут же напоминает, что живое принципиально ассиметрично. «Живые системы никогда не бывают в равновесии»,— писал Эрвин Бауэр. Вывод: компания, где работают только «правильные» люди, будет мертвой. Одно из свойств живой компании — она оставляет место для асимметрии, то есть для тех же «странных» людей. Асимметрия еще один урок живого, который студенты изучили в курсе «Живая параллель».

No pain, no gain (букв. «без боли ничего не получишь») гласит английская пословица. «Одна из идей, которую менеджеры могут позаимствовать у живого,— развитие через боль»,— считает Андрей Теслинов. «Обычно, когда менеджеры рассуждают о развитии, это только слово, жизнерадостная пустышка. По-настоящему развиваться может только живой организм. А для живого развитие — естественный процесс, в котором есть боль, старение и даже смерть»,— продолжает он. Если компании уже удалось научиться «помнить будущее», преодолевать себя через крайности и даже защищать мозг от избытка информации, вполне возможно, рано или поздно удастся научиться и чувству боли. И тогда в системе мироздания корпорации наверняка поднимутся на ступеньку выше, над уровнем мусора под ногами.

 

© 2017 ЖИВАЯ ПАРАЛЛЕЛЬ // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru